مدیر منابع انسانی یک شرکت آمریکایی که ۱۵سال است شیوه «دورکاری» را برای کارکنان خود اجرا می کند، می گوید: «مدیرانی که به بهانه بهره وری، پروژه حذف دورکاری کرونایی را دنبال می کنند، خواسته یا ناخواسته پروژه حذف شرکت از بازار را کلید زده اند». تجربه او چهار تکنیک روز را برای مدیران نگران از این سبک کاری معرفی می کند.

تا پیش از همه گیری کووید-۱۹، دورکاری یک امکان ویژه و خاص بود که به ندرت در شرکت ها به چشم می خورد و تنها شامل تعداد اندکی از کارکنان می شد حال آنکه امروزه دورکاری به پدیده ای رایج و جاافتاده در اغلب شرکت ها تبدیل شده و بسیاری از کارکنان به آن عادت کرده اند و آن را به عنوان یک روش مناسب کار کردن پذیرفته اند. نتایج تحقیق انجام شده توسط Accenture روی ۹۳۲۶ کارمند شاغل در بخش خدمات نشان می دهد ۸۳ درصد آنها مدل های کاری هیبریدی را ترجیح می دهند که در آنها، ترکیبی از حضور فیزیکی کارکنان در محل کار و دورکاری آنها پیش بینی شده است و افراد اجازه دارند تا ۲۵ درصد ساعات کاری خود در هفته را دورکار باشند. در این میان باید به این واقعیت هم توجه کرد که دورکاری به عنوان یک الگوی کاری جدی و نظام مند فقط دو سال است که موردتوجه جهانی قرارگرفته و در دوران همه گیری کووید-۱۹ به یک ضرورت و تنها الگوی کاری موجود در بسیاری از کشورها تبدیل شد. به همین دلیل مبانی و تجربیات بلندمدتی راجع به آن در دست نیست و برای بهبود کیفیت دورکاری و بررسی جنبه های گوناگون آن به زمان بیشتری نیاز است.

با این همه، هستند اندک شرکت هایی که از سال های دور درزمینه دورکاری کارکنانشان فعال بوده اند و درنتیجه از تجربه خوبی در این زمینه برخوردارند. این شرکت ها از طریق آزمون وخطا دریافته اند که چگونه می توان در عرصه دورکاری کم نقص و پرقدرت بود و به این اطمینان خاطر رسید که تمام دورکاران در یک شرکت که بخش عمده ای از ساعات کاری شان در هفته را خارج از محیط کار و به صورت دورکاری سپری می کنند، هم نسبت به انجام وظایفشان مسوولیت پذیر و پاسخگو باشند و هم سطوح بالای بهره وری و پیشرفت و رشد فردی پیوسته ای را از خود نشان دهند. درواقع دورکاری و عدم الزام به حضور دائمی و همه روزه در محل کار ازجمله مطالبات همیشگی و قدیمی بسیاری از کارکنان شرکت ها و سازمان ها به شمار می آمد که تا قبل از همه گیری کووید-۱۹ نسبت به آن کم توجهی می شد اما پس از تغییر اساسی شرایط کاری در دو سالی که از این همه گیری گذشته است زمینه مساعدتری برای نشان دادن انعطاف پذیری در برابر کارکنان به وجود آمده است. بسیاری از کارکنان شرکت ها و سازمان ها در سراسر جهان از شکل گیری محیط های کاری هیبریدی و ترکیب شده از حضور فیزیکی و دورکاری کارکنان استقبال گرمی کرده اند و تمایلی ندارند که به دوران قبل از همه گیری برگردند که در آن مجبور بودند در هر شرایطی و تمام روزهای هفته را به صورت حضوری و در محل کارشان سپری کنند. شرکت Acceleration Partners که یک شرکت بازاریابی مستقر در بوستون آمریکاست، یکی از شرکت هایی است که به گفته رابرت گلیزر، بنیان گذار و مدیرعامل این شرکت، نزدیک به ۱۵ سال است که الگوی دورکاری را به طورجدی دنبال کرده است و بسیاری از کارکنان این شرکت اجازه داشتند بعضی روزهای هفته و حتی تمام هفته را دور کار باشند و ضرورتی برای حضور فیزیکی آنها در محل کارشان نبود. تجربه موفق این شرکت درزمینه دورکاری و استقبال چشمگیر کارکنان و حتی مدیران شرکت از این شیوه جدید و انعطاف پذیر کار کردن موجب شد تا دورکاری در آنجا سال ها قبل از همه گیری کووید-۱۹ جریان داشته باشد و تجربیات گران بهایی نیز در این زمینه به دست آمده است به طوری که کمتر کارمند و مدیری در این شرکت حاضر است درباره حذف دورکاری حتی حرف بزند.  اما الگوی دورکاری در شرکت Acceleration Partners چگونه بوده که این قدر با استقبال همه مواجه شده و برای سال های متمادی به عنوان الگوی اصلی و دائمی کار کردن کارکنان و حتی مدیران در جریان بوده است؟ آقای گلیزر در جریان سخنرانی اش در همایش مدیران منابع انسانی ام آی تی به تشریح آنچه طی ۱۵ سال دورکاری کارکنان این شرکت اتفاق افتاده پرداخت و عامل اصلی موفقیت این شرکت در پیاده سازی موفق و کم نقص دورکاری به عنوان الگوی اصلی کار را در قالب چهار ترفند شرکت برای دلپذیر ساختن تجربه دورکاری برای کارکنان و محدود کردن چالش های مرتبط با آن مطرح کرد که در ادامه به طور مفصل به این چهار ترفند اشاره خواهد شد:

نیروی انسانی هر شرکتی ارزشمندترین دارایی آن شرکت محسوب می شوند و این طبیعی است که ترکیب مدیران و کارکنان یک شرکت به مرور زمان و با خروج بخشی از کارکنان دستخوش تغییر و تحول شود و درنتیجه به جذب و استخدام نیروهای جدید نیاز خواهد بود. شما باید به دنبال جذب کارکنان جدیدی باشید که باکار کردن به صورت دورکاری مشکلی نداشته باشند و همچنین بتوان آنها را به صورت چرخشی در بخش های مختلف شرکت و در حالت های حضوری و غیرحضوری به کار گرفت. بنابراین لازم است شاخص هایی همچون توانایی مشارکت کردن در برنامه های دورکاری و انجام وظایف کاری به صورت غیرحضوری را به مجموعه شاخص های تعیین کننده در تایید صلاحیت کارکنان جدید و داوطلبان ورود به شرکت ها لحاظ کرد و از ورود کسانی که به دلایل گوناگون یا دوست ندارند دور کار باشند یا توان انجام وظایف کاری از راه دور را ندارند، تا حد امکان اجتناب کرد.

دورکاری و غیرحضوری کار کردن کارکنان در یک شرکت فقط به انجام وظایف روزمره افراد محدود نمی شود و سایر حوزه ها ازجمله نحوه شرکت در جلسات کاری را نیز شامل می شود. همه گیری کووید-۱۹ موجب شد تا بسیاری از جلسات کاری کوچک و بزرگ در شرکت ها دچار تغییر و تحول اساسی شوند به طوری که هم اکنون دیگر خبری از جلساتی که درگذشته با شرکت تمام اعضا و نمایندگانی از بخش های مختلف و به شکل مرتب برگزار می شد نباشد و به ندرت جلسات تمام حضوری در سطوح مختلف سازمان ها برگزار شود و به جای آنها یکسری جلسات غیرحضوری و با استفاده از فناوری های دیجیتال برگزار می شود که در آنها شرکت کنندگان در جلسه می توانند از خانه یا هر محل دیگری در جلسات مهم کاری شرکت کنند و همان نقش هایی را در این جلسات بر عهده گیرند که درگذشته و در قالب جلسات حضوری بازی می کردند. بااین همه در برخی موارد بسیار حساس و خاص چاره ای غیر از برگزاری جلسات حضوری و با حضور فیزیکی تمام مدعوین وجود ندارد که در چنین شرایطی بهتر است طول مدت زمان برگزاری جلسه که درگذشته ساعت ها به طول می انجامیده تا حد زیادی کوتاه تر شود و به جای طرح تمام مباحث و جزئیات در زمان برگزاری جلسه، بخش عمده ای از موارد قبل از برگزاری جلسه اصلی و در قالب پیام های چندرسانه ای بین مدعوین جلسه ردوبدل شود و در زمان برگزاری جلسه اصلی فقط به مسائل اصلی و هسته ای پرداخته شود.

در بسیاری از شرکت ها و سازمان هایی که در دوران همه گیری کووید-۱۹ مجبور شده اند به دورکاری کارکنانشان تن دردهند، مدیران سازمان می کوشند با استفاده از نرم افزارهای مانیتورینگ و رصد کارکنان دور کار به شکل های مختلف از آنها جاسوسی کنند. این نرم افزارها این امکان را به مدیران می دهند تا تمام کارهایی  را که کارکنان دورکارشان در ساعات کاری انجام می دهند رصد کنند و حتی سوابق جست وجوی آنها در اینترنت یا حرکت دادن ماوس کامپیوترهای آنها را کنترل کنند. این گونه اقدامات و پاییدن ها نه تنها راه به جایی نخواهند برد و کارکنان به هر شکل ممکن می توانند مدیران را دور بزنند و با ترفندهای مختلف از اینکه مدیرانشان آنها را کنترل کنند، فرار کنند، بلکه اعتماد و احترام بین کارکنان و مدیران نیز از بین خواهد رفت و یک نوع بی اعتمادی عمیق بین این دو گروه شکل خواهد گرفت که به هیچ عنوان پدیده مطلوبی نیست. علاوه بر این، مدیرانی که به دنبال جاسوسی کردن از کارکنانشان هستند در واقع مجبور می شوند وقت و انرژی قابل توجهی را برای این کار صرف کنند و درنتیجه از انجام وظایف کلیدی و مهم خود بازمی مانند. بنابراین توصیه می شود به جای خرج هزینه های سنگین برای خریداری و نصب نرم افزارهای جاسوسی و پایش کارکنان بهتر است بر فرهنگ سازمانی و متقاعدسازی کارکنان به انجام درست وظایف محوله در زمان دورکاری تمرکز شود و از طریق تقویت فرهنگ سازمانی بتوان دورکاران را به کار واقعی و باکیفیت ترغیب کرد.

همه گیری کووید-۱۹ این موضوع را برای تمام شرکت ها روشن کرد که نادیده گرفتن الگوهای نوین کار کردن و محور قرار دادن دورکاری و فاصله گرفتن از الگوهای سنتی کار کردن و مبتنی بر حضور صددرصدی کارکنان در محل کار و در تمام روزهای هفته می تواند برای هر شرکتی گران تمام شود و آنها را  از روندهای آینده مدیریت منابع انسانی عقب بیندازد.

علاوه بر این تجربه دلپذیر و جذاب دورکاری و عدم حضور فیزیکی تمام کارکنان در تمام روزهای هفته گویا به کام کارکنان و بسیاری از مدیران شیرین نشسته و موجب شده تا دورکاری به عنوان یکی از مدل های اصلی کار کردن در دهه آینده پذیرفته شود و درباره آن برنامه ریزی های خوبی در حال انجام است. بااین همه، اگر شرکت شما هم جزو آن دسته از شرکت هایی است که قصد دارد برای دورکاری کارکنان حتی بعد از پایان همه گیری کووید-۱۹ برنامه ریزی کند، بهتر است شما درباره برنامه هایی که در دست بررسی و تدوین دارید، شفاف باشید و کارکنانتان را نیز در این زمینه به طور کامل در جریان قرار دهید.

اگر برنامه ای برای بازگرداندن کارکنان دورکارتان به محل کار ندارید و ترجیح می دهید کارکنانتان به صورت دور کار به فعالیتشان ادامه دهند، همین موضوع را به صورت علنی به اطلاع کارکنان برسانید تا آنها از همین الان بدانند که قرار است تا سال ها همچنان به صورت دور کار به فعالیتشان برای شرکت ادامه دهند و شرکت برنامه ای برای بازگشت آنها به محل کار ندارد. با این کار آنها به شکل بهتری می توانند برای آینده کاری شان برنامه ریزی کنند و علاوه بر این انگیزه آنها برای آموختن روش های نوین دورکاری و آموزش دیدن درزمینه فناوری های جدید مرتبط با این الگوی کار کردن بیشتر خواهد شد.

به هرحال، شرکت ها و سازمان های مختلف دارای رویکردها و استراتژی های متفاوتی در برخورد با دورکاری هستند به نحوی که برخی از آنها قصد دارند با دور کار کردن تمام کارکنانشان و تحقق بخشیدن به ایده جذاب «سازمان های تمام دیجیتال و مجازی» به طورکلی از روش های سنتی کسب وکار فاصله بگیرند و از دور کار شدن کارکنان درنتیجه همه گیری کووید-۱۹ به عنوان فرصتی برای پایان دادن  به سنت های قدیمی و حتی حذف کامل دفاتر کاری و ادارات و جایگزین کردن آنها با دفاتر کاری مجازی استفاده کنند. برخی دیگر از سازمان ها و شرکت ها نیز رویکردهای معتدل تری را دنبال می کنند و می کوشند از یک ساختار ترکیبی برای ادامه فعالیت هایشان بهره ببرند به این صورت که بخشی از نیروهای خود را به صورت حضوری و در بعضی روزهای هفته در محل کارشان به کار بگیرند و برخی دیگر را به صورت دورکاری و خارج از محیط شرکت.

به هرحال استراتژی و رویکردهای آینده شما هر چه که باشند باید حول این محور شکل بگیرند که دورکاری دیگر یک الگوی سخنرانی یا موقت کار کردن نیست بلکه به طورقطع در آینده به گزینه ای غیرقابل انکار در تمام سازمان ها و شرکت ها تبدیل خواهد شد که مقاومت در برابر آن یا با ابهام سخن گفتن درباره آن راه به جایی نخواهد برد و با مخالفت سرسختانه افرادی روبه رو خواهد شد که تاثیرگذار بودن و موفق بودن آن را حس کرده اند و مطمئن هستند که دورکاری نه تنها موجب کاهش بهره وری و کارآ یی کارکنان نمی شود بلکه آنها را نسبت به کارشان مسوولیت پذیرتر و علاقه مندتر می سازد.

تجربه موفق دورکاری کارکنان طی دو سالی که از همه گیری کووید-۱۹ می گذرد و موجب شد تا دورکاری به یکی از گزینه های اصلی پیش روی بسیاری از شرکت ها و سازمان ها تبدیل شود، نشان داده عدم الزام کارکنان برای حضور فیزیکی در محیط کار و کار کردن از خانه باعث شده تا اغلب کارکنان بتوانند به یکی از آرزوها و خواسته های قدیمی شان یعنی ایجاد تعادل بین کار و زندگی جامه عمل بپوشانند.

به طوری که کمتر پدر یا مادر شاغلی را می توان در جهان پیدا کرد که حاضر باشد از شیرینی کار کردن در خانه و بودن در کنار فرزندان صرف نظر کرده و دوباره به صورت تمام وقت در محل کارش حضور پیدا کند و همان کاری را انجام دهد که به صورت دورکار هم به خوبی از عهده انجام آن برمی آمد.  بنابراین رهبران و مدیران سازمان ها باید از مقاومت بی مورد در برابر تداوم دورکاری کارکنان به بهانه افزایش بهره وری سازمانی خودداری کنند و درصورتی که بیشتر کارکنانشان مایل به تداوم دورکاری شان باشند و دورکاری آنها لطمه ای به بهره وری سازمان نزده است، بهتر است با تدوین استراتژی های شفاف و اصولی از کار ترکیبی به عنوان فرصتی برای ایجاد دگرگونی های اساسی در ساختارهای سازمانی خود استفاده کنند و به این ترتیب روابط جدیدی را بین کارکنان و سازمان شکل دهند.